Sind Fach­kräfte rar, rückt die Mitar­bei­ter­bin­dung in den Fokus. Wir zeigen auf, welchen Einfluss Corpo­rate Social Respon­si­bi­lity (CSR) hier ausübt.

Wenn ein Unter­nehmen nach­haltig wirt­schaftet, zeigt es das auch gerne nach außen. In der PR-Stra­tegie stellt die Corpo­rate Social Respon­si­bi­lity (CSR) daher längst einen inte­gralen Bestand­teil dar. Und dafür gibt es viele gute Gründe. Denn wer einen wert­vollen Beitrag für die Gesell­schaft leistet, wirkt auch auf Bewerber attrak­tiver. Die CSR stellt damit zum Beispiel ein Instru­ment in der HR dar und kann zur Bildung von Vertrauen beitragen. Wer das zu nutzen weiß und in seine Glaub­wür­dig­keit und Authen­ti­zität inves­tiert, erlangt für die Gewin­nung neuer Mitar­beiter also Vorteile. Das ist mitt­ler­weile eine wich­tige Voraus­set­zung, um im Wett­be­werb um Talente über­haupt noch bestehen zu können. Wir haben uns näher ange­sehen, wie sich die CSR auf die Mitar­bei­ter­bin­dung und Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vität auswirkt.

Unter Corpo­rate Social Respon­si­bi­lity versteht man das frei­wil­lige Enga­ge­ment einer Unter­neh­mung, soziale Verant­wor­tung zu über­nehmen, und zwar in einem Maße, das über die wirt­schaft­li­chen und gesetz­li­chen Verpflich­tungen hinaus­geht. Auch ökolo­gi­sche Frage­stel­lungen spielen hier eine Rolle. Das Unter­nehmen macht sich bewusst, welche Auswir­kungen die eigenen Tätig­keiten auf die Gesell­schaft haben und ob sich für Menschen und Umwelt nega­tive Effekte ergeben könnten. Durch die Umset­zung verschie­dener Initia­tiven und Maßnahmen soll es dann gelingen, diese nega­tiven Auswir­kungen zu begrenzen und das Wohl der Gesell­schaft und umwelt­freund­liche Prak­tiken zu fördern. Insge­samt sind die folgenden drei Bereiche für die Umset­zung einer CSR-Stra­tegie entschei­dend und sollten entspre­chend Berück­sich­ti­gung finden:

Soziale Verant­wor­tung: Unter­nehmen inves­tieren in faire Arbeits­be­din­gungen, soziale Gleich­heit, die Bildung oder die Gesund­heits­för­de­rung und damit in soziale Projekte. Zur sozialen Verant­wor­tung gehört aber auch der faire Umgang mit Kunden aus allen Bevöl­ke­rungs­schichten. Diese ethi­sche oder mensch­liche Säule der Corpo­rate Social Respon­si­bi­lity ist häufig als beson­ders wichtig anzu­sehen.

Ökolo­gi­sche Verant­wor­tung: Die Betriebe setzen sich für ein nach­hal­tiges Wirt­schaften ein und gehen sparsam mit natür­li­chen Ressourcen um. Das Ziel muss es sein, Initia­tiven wie das Recy­cling zu stärken und Emis­sionen oder den Wasser­ver­brauch zu redu­zieren. Sollten sich schäd­liche Einflüsse nicht vermeiden lassen, muss das Unter­nehmen diese an einer anderen Stelle ausglei­chen.

Ökono­mi­sche Verant­wor­tung: Zu diesem Bereich gehören die Umset­zung ethi­scher Geschäfts­prak­tiken und eine trans­pa­rente Unter­nehmens­führung. Die lang­fris­tige Perspek­tive ist wich­tiger als das kurz­fris­tige Gewinn­streben. Weiterhin gehört zur wirt­schaft­li­chen Verant­wor­tung, nach­hal­tige Produkte zu erfor­schen und in deren Entwick­lung zu inves­tieren. Auch eine trans­pa­rente Finanz­be­richt­erstat­tung spielt hier eine Rolle.

Die Heraus­for­de­rungen auf dem Arbeits­markt wie der demo­gra­fi­sche Wandel oder eine sich verän­dernde Arbeits­kultur mit Beto­nung flexi­blerer Arbeits­zeiten sind seit vielen Jahren bekannt. Unter­nehmen entwi­ckeln unter­schied­liche Stra­te­gien, um Arbeits­kräfte für sich zu gewinnen und zu binden, damit sie lang­fristig im Betrieb verbleiben. Ein hohes Gehalt und andere mate­ri­elle Vorteile wie ein Dienst­wagen reichen hier teil­weise nicht mehr aus, um die notwen­dige Moti­va­tion zu erhalten. Neben der besseren Verein­bar­keit der Arbeit mit dem Privat­leben spielen auch Faktoren wie die Iden­ti­fi­ka­tion mit den Unter­neh­mens­zielen und die inten­si­vere Einbin­dung in Entschei­dungs­pro­zesse eine Rolle. Es sind hier gerade die jüngeren Mitar­beiter, die einen Führungs­stil fordern, der mehr am Wohl­ergehen der Ange­stellten ausge­richtet ist. Hinzu kommen kultu­relle Heraus­for­de­rungen durch eine diverse Beleg­schaft. Grund­sätz­lich lässt sich damit sagen, dass sich die Diszi­plin der Mitar­bei­ter­bin­dung zuneh­mend als anspruchs­voller erweist.

Unter­nehmen haben daher ein Inter­esse daran, sich auf dem Arbeits­markt für poten­zi­elle Mitar­beiter best­mög­lich zu präsen­tieren.

Erfor­der­lich ist eine neue Unter­neh­mens­kultur, welche die Bindung und Zufrie­den­heit der Mitar­beiter in das Zentrum rückt. Viele Ange­stellte wünschen sich einen tieferen Sinn ihrer Arbeit und betei­ligen sich bevor­zugt an unter­neh­me­ri­schen Projekten, die posi­tive gesell­schaft­liche Verän­de­rungen fördern. Neben einem klaren „Purpose“ ist es daher wichtig, diesen auch zu kommu­ni­zieren. Zu einem starken sozialen Enga­ge­ment gehört also auch immer, die Welt davon wissen zu lassen. Es soll erkennbar sein, dass sich eine Orga­ni­sa­tion ihrer Verant­wor­tung für Themen wie Inklu­sion und Nach­hal­tig­keit bewusst ist.

Für Unter­nehmen stellt sich in der Perso­nal­wirt­schaft zuerst einmal eine ganze einfache Frage: Lohnt sich die Inves­ti­tion in die Corpo­rate Social Respon­si­bi­lity (CSR) oder nicht? Das Ziel muss es sein, mit Ausgaben in diesem Bereich die eigene Attrak­ti­vität als Arbeit­geber spürbar stei­gern zu können. Eine der wich­tigsten Unter­su­chungen in diesem Bereich haben Agnieszka Paruzel, Hannah J. P. Klug und Günter W. Maier im Jahr 2021 vorge­legt. Die Studie „The rela­ti­onship between perceived corpo­rate social respon­si­bi­lity and employee-related outcomes: A meta-analysis“ hat anhand von Umfragen aufzeigen können, dass ein enger Zusam­men­hang zwischen CSR sowie den Erfolgs­größen Enga­ge­ment, Zufrie­den­heit und Arbeits­ge­ber­at­trak­ti­vität besteht. CSR wirkt dabei auf die Beschäf­tigten und damit intern ebenso wie auf externe Stake­holder. Inter­es­sant ist, dass gerade solche Maßnahmen eine beson­ders hohe Wirkung zeigen, die direkt auf die Beschäf­tigten ausge­richtet sind. Sie leisten einen größeren Beitrag für die Stei­ge­rung der Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vität im Vergleich zu solchen Maßnahmen, die auf die Gesell­schaft, die Umwelt oder die Kunden abzielen.

Wenn wir die Suche der Unter­nehmen nach Arbeits­kräften beschreiben, spre­chen wir heute in diesem Zusam­men­hang häufig von einem „War for Talents“. Gemeint ist damit der inten­sive Wett­be­werb um quali­fi­zierte Fach­kräfte, in dem sich die Betriebe befinden. Es ist nicht mehr selbst­ver­ständ­lich, dass talen­tierte Mitar­beiter sich lange binden. Der allge­meine Fach­kräf­te­mangel und der demo­gra­fi­sche Wandel erschweren es erheb­lich, Stellen über­haupt besetzen zu können. Es ist damit ein regel­rechter Kampf um die besten Köpfe entbrannt. Der Unter­neh­mens­er­folg hängt nicht zuletzt davon ab, ob es Ihnen
gelingt, sich in diesem Kampf zu behaupten und als Arbeit­geber auf Bewerber in hohem Maße attraktiv zu wirken. Die Bertels­mann Stif­tung hat sich in der im
November 2023 erschie­nenen Voices of Economic Trans­for­ma­tion 2023 genau diese Frage ange­sehen, welche Bedeu­tung die „Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vität in Zeiten des Fach­kräf­te­man­gels und demo­gra­fi­schen Wandels“ hat. Die Studie gibt eine ganze Reihe von Hand­lungs­emp­feh­lungen und schlägt Maßnahmen vor, wie Arbeit­geber Fach­kräfte und Top-Talente erfolg­rei­cher anziehen können.

Berufs­ori­en­tie­rung bereits in den Schulen etablieren

Die Berufs­ori­en­tie­rung sollte so früh wie möglich beginnen und das am besten bereits im schu­li­schen Bereich. In eigens dafür einge­rich­teten Unter­richts­fä­chern könnten die Schüler einen Über­blick darüber erhalten, wie viel­fältig Berufe heute sind und welche unter­schied­li­chen Erwerbs­bio­gra­fien exis­tieren. Der Unter­richt soll sich auf die Studien-, Berufs- und Karrie­re­pla­nung konzen­trieren. Initia­tiven wie „Joint Gene­ra­tions“ führen heute schon Schul­be­suche durch und möchten dabei helfen, die Stärken der Kinder heraus­zu­ar­beiten und zu bekräf­tigen. An dieser Initia­tive sind zum Beispiel große Unter­nehmen wie die Deut­sche Telekom betei­ligt, ebenso wie die Indus­trie- und Handels­kammer.

Employer-Brand-Ambassador-Programme starten

Die Ersteller der Studie sehen in solchen Programmen einen Schlüssel für die Stei­ge­rung der Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vität. Es seien gerade die Mitar­beiter, die authen­ti­sche Erfah­rungen weiter­geben und dank ihrer Glaub­wür­dig­keit das Vertrauen in den Arbeit­geber stärken können. Diese Mitar­beiter als Botschafter aufzu­bauen, lohne sich auch deshalb, weil Unter­nehmen deren persön­liche Netz­werke nutzen und damit mehr Menschen errei­chen können. Das stei­gert die Marken­be­kannt­heit. Wer auf diese Weise sein Image als attrak­tiver Arbeit­geber stärkt, kann entspre­chend mehr quali­fi­zierte Bewerber anziehen. Employer-Brand-Ambassador-Programme sind auch deshalb inter­es­sant, weil die Maßnahmen hier auf den Aufbau der Mitar­beiter und damit auf die eigenen Beschäf­tigten abzielen. Wie oben ausge­führt wurde, sind solche Maßnahmen wirk­samer als solche, die externe Stake­holder als Adres­saten haben.

Purpose-Orien­tie­rung

Mit Purpose-Orien­tie­rung ist die Ausrich­tung einer Orga­ni­sa­tion an einem höheren Zweck gemeint. Auch sinn­stif­tende Missionen gehören dazu und damit alles, was über das rein wirt­schaft­liche Gewinn­streben hinaus­geht. Diese Orien­tie­rung sei laut Studi­en­au­toren im Ideal­fall im gesamten Geschäfts­mo­dell zu etablieren. Die Unter­nehmen sollten alle Mitar­beiter in die Werte und Ziele einbe­ziehen. Zivil­ge­sell­schaft­liche Initia­tiven seien häufig bei Arbeit­neh­mern beliebt und das könnten sich Firmen auf diese Weise zunutze machen.

Bessere Inklu­sion

Unter­nehmen sollen „Inklu­sion und Viel­falt als Orga­ni­sa­ti­ons­kern­werte fest­legen“. Dazu gehört zum Beispiel, Englisch als Stan­dard­sprache in bestimmten Bran­chen oder Projekt­zu­sam­men­hängen zu etablieren. Die bessere Einbin­dung der Mitar­beiter soll hier die Attrak­ti­vität des Arbeit­ge­bers erhöhen.

Viele klei­nere Maßnahmen können im Rahmen der CSR eben­falls dazu beitragen, die Employer Brand zu stärken und Mitar­beiter an sich zu binden. Hier ist darauf zu achten, dass sich diese CSR-Maßnahmen even­tuell nicht immer klar von HR-Prak­tiken abgrenzen lassen. Zwischen Akti­vi­täten, die über das unmit­tel­bare Inter­esse des Unter­neh­mens hinaus­gehen und solchen, die sich auf die klas­si­sche Mitar­bei­ter­füh­rung und -entwick­lung konzen­trieren, sind also Über­schnei­dungen möglich.

Einfüh­rung flexi­bler Teil­zeit­mo­delle und Option für Home­of­fice: Maßnahmen in diesem Bereich können zum Beispiel dabei helfen, die Work-Life-Balance zu unter­stützen oder besser mit Stress umzu­gehen. Im Ideal­fall kann daraus sogar eine Stei­ge­rung der Produk­ti­vität folgen.

Eltern­zeit und Kinder­be­treuung: Dieser Punkt ist für junge Fami­lien wichtig, die ihre Karriere trotz der Eltern­schaft weiter voran­treiben und dabei keine Nach­teile erfahren möchten.

Mone­täre und nicht mone­täre Vergü­tungen: Hierzu gehören Leis­tungs­prä­mien, Boni, faire Gehalts­struk­turen und eine regel­mä­ßige Über­prü­fung der Gehälter.

Klar defi­nierte Karrie­re­pfade und Aufstiegs­mög­lich­keiten: Sie sollen für Trans­pa­renz und Fair­ness in der Karrie­re­ent­wick­lung sorgen. Alle Mitar­beiter sollen die glei­chen Chancen für einen Aufstieg erhalten.

Ange­bote zur persön­li­chen und beruf­li­chen Entwick­lung: Dazu gehören zum Beispiel Mento­ring-Programme, an die persön­li­chen Bedürf­nisse und Ziele ange­passte Entwick­lungs­pläne oder regel­mäßig durch­ge­führte Feed­back­ge­spräche.

Grüne Initia­tiven im Unter­nehmen: Hierzu gehört alles, was nach­hal­tige Prozesse fördert, den ökolo­gi­schen Fußab­druck redu­ziert oder eine umwelt­freund­liche Kultur unter­stützt. Zu nennen wäre hier etwa eine nach­hal­tige Büro­ge­stal­tung.

Spezi­elle Renten- und Vorsor­ge­an­ge­bote: Diese betreffen die betrieb­liche Alters­vor­sorge, Programme für Mitar­beiter mit langer Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit oder Zuschüsse zur privaten Alters­vor­sorge sowie Ange­bote für eine Renten­be­ra­tung.

Team­e­vents und Einbe­zie­hung der Mitar­beiter in Entschei­dungen: Team­buil­ding-Akti­vi­täten sollen das Zusam­men­ge­hö­rig­keits­ge­fühl der Mitar­beiter stärken. Müll­sam­mel­ak­tionen und andere Nach­hal­tig­keits­pro­jekte sind eben­falls denkbar. Um inno­va­tive Ideen zum Thema Inklu­sion oder Nach­hal­tig­keit zu fördern, können Sie Ideen­platt­formen einrichten und beson­ders inno­va­tive Ideen der Mitar­beiter prämieren.

Das Markt­for­schungs­in­stitut Qual­t­rics hat im Jahr 2020 unter 500 Arbeit­neh­mern in Deutsch­land eine Umfrage zur Bewer­tung der CSR-Akti­vi­täten des eigenen Arbeit­ge­bers durch­ge­führt [„The power of purpose: how corpo­rate social respon­si­bi­lity (CSR) influenced employee enga­ge­ment in 2020“]. Die Ergeb­nisse zeigen, dass die CSR die Mitar­bei­ter­erfah­rung mitt­ler­weile wesent­lich prägt. 18 Prozent geben hier zum Beispiel an, dass sie Wert darauf legen, dass ihre Firma sozial und ökolo­gisch verant­wor­tungs­be­wusst inves­tiert. Die Verrin­ge­rung des C02-Fußab­drucks erachten 16 Prozent als wichtig. Eine umwelt­freund­liche Unter­neh­mens­po­litik sowie gemein­nüt­zige Spenden wünschen sich jeweils fünf Prozent der Befragten.

Fast zwei Drittel der Befragten fordert, dass sich das eigene Unter­nehmen sozial oder ökolo­gisch enga­gieren solle. Die Erwar­tungen haben hier laut Studie gerade während der Coro­na­krise zuge­nommen. Dabei ergeben sich auch direkte Auswir­kungen auf das Mitar­bei­ter­en­ga­ge­ment. Etwa 57 Prozent geben an, dass sie sich eher für Arbeit­geber einsetzen möchten, die sich an gemein­nüt­zigen Initia­tiven betei­ligen. Eben­falls inter­es­sant: Die Wech­sel­nei­gung fällt bei jenen Mitar­bei­tern doppelt so hoch aus, die den gesell­schaft­li­chen Beitrag ihrer Firma als negativ beur­teilen.

Weiterhin ist den Arbeit­neh­mern wichtig, in die CSR-Initia­tiven einbe­zogen zu werden. Etwa 54 Prozent wünschen sich, dabei von ihrem Arbeit­geber nach ihrer Meinung befragt zu werden. Doch nur 25 Prozent wurden laut Umfra­ge­er­gebnis im Jahr vor der Befra­gung auch tatsäch­lich darauf ange­spro­chen. Von denje­nigen Mitar­bei­tern, die in Entschei­dungs­pro­zesse bezüg­lich der CSR einge­bunden wurden, geben 84 Prozent an, auf ihre Tätig­keit für diesen Arbeit­geber stolz zu sein.

Inves­ti­tionen in die CSR stellen eine Möglich­keit dar, wie Unter­nehmen die Mitar­bei­ter­bin­dung stärken können. Wer sozial verant­wort­lich auftritt und nach­haltig handelt, verbes­sert sein Image als Arbeit­geber und wirkt damit auf Bewerber attrak­tiver. Können sich die Mitar­beiter mit den Werten eines Unter­neh­mens iden­ti­fi­zieren, zeigen sie gegen­über ihrem Betrieb eine größere Verbun­den­heit und entwi­ckeln Vertrauen. Und das tragen sie auch nach außen und können dabei helfen, zukünf­tige Mitar­beiter zu gewinnen. Daher ist es wenig verwun­der­lich, dass Unter­nehmen in der Kommu­ni­ka­tion, im Perso­nal­mar­ke­ting und gerade bei ihren Akti­vi­täten in sozialen Netz­werken zuneh­mend auf Ambassador-Programme setzen. Eine konse­quent entwi­ckelte CSR-Stra­tegie kann daher viel für die Mitar­bei­ter­bin­dung leisten. Dennoch ist auch hier wieder die Bedürf­nis­py­ra­mide zu berück­sich­tigen. Faktoren wie eine ange­mes­sene Bezah­lung oder die Sicher­heit des Arbeits­platzes wiegen natür­lich immer noch schwerer. Sind diese Grund­vor­aus­set­zungen aber bereits erfüllt, sollte sich Ihre Firma der CSR zuwenden und hier weitere Poten­ziale für die Stei­ge­rung der Arbeit­ge­ber­at­trak­ti­vität heben.